みなさん、こんにちは。


中小企業売上アップコンサルティング専門　出口総合コンサルティングの出口です。

最近、ある営業会社の経営者からあるご相談をお受けしました。

営業担当者：『ミスやクレームが怖くて攻めれない…』

経営者：『ミスするので思い切って任せられない…』

営業担当者も経営者も、お互いにミスやクレームを恐れて思い切った営業が出来ていないというご相談です。

この営業会社に限らず、多くの営業会社では同じような課題をお持ちであると思います。

特に、新人や新役職者など、新たなポジションに就いた場合などではこの度合が大きいのではないでしょうか。

しかし、営業をしている限り偶発的なミスはつきものであると思うのです。

ミスをおかしたりクレームが発生するよりも、それを隠蔽したり嘘で誤魔化したりすることの方が悪であると思います。

思い切って営業活動ができるように『ミスをしてもいいんだ』と言ってやれる、つまり正当化して
思い切って営業させる中で成長させていくことの方が大切なのではないでしょうか。

・ミスしても嘘や隠蔽をしない体質

・短期間にミス（クレーム）処理をする

・同じミスをしない強い気持ち

・そのために具体的に何をするか？

・事前準備の重要性

・ミスを防止するための相手への気遣い

・ミスが起こったら原因を突き止める同じミスをしないためにどうするか考える

このように頭を使い、脳内に汗をかきながら一歩ずつ成長していく。

ミスやクレームを恐れるより、そういう風土づくりの方が大切な気がするのです。

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中小企業・ベンチャーの売上アップコンサルティングはお任せください。

「即時業績アップ」 をモットーに、時流適応しながら着実に成長するための

「集めて、売って、再注文させる」仕組みをご提案いたします。

ウェブ制作、営業代行、集客プロモーションも対応可能です。

出口総合コンサルティング　　代表　出口 康介（イデグチ　コウスケ）

〒532-0011　大阪市淀川区西中島5-6-13　新大阪御幸ビル6F

TEL：06-6195-2266　/　FAX：06-6195-9746

【お問合せはこちらからどうぞ： ideguchi@ide-con.com 】

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みなさん、こんにちは。


中小企業売上アップコンサルティング専門　出口総合コンサルティングの出口です。

『うちは人材が育っていないので任せることが出来ないんです』

『任せようと思うけどなかなか思い切って任せることが出来ない』

『任せてもつい手も口も出てしまう…』

顧問先をはじめ、多くの中小企業の経営者から同じような相談をお受けします。

自分が寝るのを惜しんで起業して大きくしてきた会社ですので無理もありません。

部下よりも色んな意味で優秀だから経営者をやっている訳ですので、自分以外のスタッフの
至らない点が目に入ってくるのは当然です。

毎日現場に出て自社の現状をよく見渡しているから色々なことが気になります。

しかし、毎日会合だのゴルフだので現場に出て来ない経営者ほど何も言いません（言えません）。

そういう意味では、中小企業の経営者にとって『任せること』は『売上を創ること』よりも難しいと思うのです。

『売上は、最悪自分が営業の最前線に出て頑張れば何とかなる』そう思っていますし、実際にその自信も力もあるのです。

しかし、部下に任せる場合は別です。

何せ『自分で出来ない』からもどかしい。

『何で電話１本掛けておかないの？それで解決だろ？』

『何でそんな言い方をするんだよ！？』

『何で数字を見てないんだよ！？』

大企業ではない中小企業の日常茶飯事ですね。

大企業は『社長が居なくても仕事が進む仕組み』があり、『それなりのレベルの人材』がいますので会社は回ります。

会社が回るというのは、売上が立ち利益を確保出来るという意味です。

中小企業では、社長が居なくても会社が勝ってに回るなどということは皆無で、毎日社長が会社を回しているのです。

しかし、過度の社長依存体質や社長ワンマンのトップセールスから抜け出して成長していくためには
どこかで『現場を任せる』必要があります。

これは家業から企業への脱皮であり、事業継承の準備でもあるのです。

『権限も与えて思い切って任せよう！』基本は性善説を信じたいが、なかなかそうはいきませんね…。

そこで、『何を任せて、何を自分が見る（管理する）のか』を決めることが重要になります。

よく『任せる』というと、何もかも任せっきりにする＝放置すると勘違いする方がいますが
重要なポイントは外してはなりません。

重要なポイントまで任せる（放置する）から心配で任せられないということになってしまいます。

【放置しない現場管理の視点】

１）毎日数字を見る
⇒売上、利益は勿論、予算対比、見込客の増減、受注率など

２）見込客を創るための販促やマーケティング施策を見る
⇒販促の内容、回数、コストなど、マーケティングの方向など

３）クレームを見る
⇒クレームの内容と解決の仕方、解決までの時間など

４）毎日のコミュニケーションを取る
⇒特に役職者と気になる社員とのコミュニケーション

５）コミュニケーション回数を増やす
⇒出社時、朝礼、昼食時、営業から戻ってきた時、終礼時、終業後の飲み会など

定点観測するポイントをどの点にするかを明確に決めて毎日見ておいて、あとは任せる。

そうすれば大事になることはないので安心して任せることが出来るのです。

また、『会社としてやって良いこと、悪いこと』を明確にして徹底させることも重要です。

例えば、お金に関すること、クレームに関することは会社としてのルールを明確に作って守らせることです。

集金したお金は会社に戻ったらすぐに経理に渡す、クレームは上司への報告が第一で
報告が済んだら当日中に解決するなどです。

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『雪が降ったので数字未達でした』

『競合店のセールと被って売上取れませんでした』

数字報告（営業）会議で現場担当者から上がってくる声の代表的なものですね。

『何が原因かさっぱり分かりません！』

こう言われるよりまだましでしょうか…。

毎回の数字報告会議がイヤだなぁ～と思っている方は多いと思います。

しかし、『過去の結果』は変えられないので『結果として未達だった』ことは問題ではないのです。

ここで問題なのは、

１）雪が降ること、競合店が同じタイミングでセールを打つことが事前に分からなかったのか？

２）事前に分かっていて手を打たなかったのか？

３）未達分を取り返す意志はあったのか？

４）未達分を取り返すための具体的なプラン（施策と数字）を練ったのか？

５）短期間で未達分を取り返すためにアクションを起こしたのか？

経営者は、これらの点について知りたいと思っているし、やらなかったことに腹を立てる訳なのです。

つまり、営業会議に挑む時は、

１）競合店が同じタイミングでセールを打つことが事前に分かっていました！

２）きっと未達になると思ったので事前に●●（大枠で）のような手を考えました！

３）その週のうちに▲▲円、当月中に■■円分の未達分を取り返そうと思いました！

４）未達分を取り返すための具体的なプランは①、②、③です！

５）当月中に未達分を取り返すために①～③のアクションを起こした結果、やっぱり未達でした！

最低でもこれくらいの準備はしておく必要があります。

更に、

６）今回はこういう結果で未達だったので、次回同じことをやる時は～～しようと思います！

ここまでいって合格点になります。

何か『未達時の上手い言い訳講座』みたいになりましたが、毎日数字を意識して、考えてクリアする癖付けをすれば
必ず営業の力が付いてきます。

結果として、数ヶ月、数年後には予算通り数字をクリア出来る営業担当者、店長に成れると思うのです。

こういう内容の会議にすれば、実は数字確認は１０分程度で終わって、後は『成功事例共有』や
『クレーム共有』など有意義な内容に時間を使えます。

楽しい営業会議、ワクワクする営業会議にしたいものですね。

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みなさん、こんにちは。
中小企業売上アップコンサルティング専門　出口総合コンサルティングの出口です。

私はコンサルティングさせていただく企業様やセミナー・勉強会にご参加いただく企業様に必ず『時流適応』というお話しを必ずさせていただいております。

これは私の古巣である船井総合研究所（経営コンサルティング会社）で学んだ考え方です。

私のBlogでは既に何度も登場するキーワードですが、改めてお話しさせていただきます。

『時流適応』とは、『時間の経過と共に刻々と変化する時間の流れ・世の中の流れ＝消費者のニーズにビジネスモデルや商品を合わせる』という意味です。

『時流適応』することは、企業が存続し続ける上では避けて通ることは出来ません。

身近な事例でご説明すると、その証拠に自動車や携帯電話はこれまで多くのモデルチェンジ（＝時流適応）を繰り返してきました。そして今後もその流れは止まることはないでしょう。

よく考えると自動車や携帯電話に限らず、世の中に存在するありとあらゆる商品・サービスはモデルチェンジという時流適応を繰り返してきました。

『なるほど…』と理解するのは簡単、言うのは簡単なのですが、いざ自分（自社）で実行するのは実は結構難しいのです…。

なぜなら、人・モノ・金・情報（販売可能な価格に抑えるためのノウハウや技術）・時間などの全てが必要だからです。

つい先日、TOYOTA自動車が水素自動車を発表・リリースしましたが、競合のHONDAは来年、NISSANは再来年にリリースします。

このように大企業でも対応スピードに『差』が生じていますし、それについていけない企業も出てきます。

自動車業界での『時流適応』では、環境への配慮（＝世の中の流れ）からハイブリッドが生まれ、次は水素だというのです。

おそらく、一番のTOYOTAは時流適応して、既に『水素の次』を検討・着手していることでしょうが、HONDAやNISSANを含め、その他の自動車メーカーはどうなっていくのでしょうか。

TOYOTAと同じように時流適応し続けることが出来るのでしょうか？？

このように時流は確かに次々と変化していきますので、企業自体もそれに伴ってどんどん変化せざるを得ません。

そうしなければ企業として生き残っていくことは出来ないでしょう。

分かったようで分かっていない、出来ているようで出来ていない…。

時流適応という発想をぜひ持って中長期的な経営戦略を練っていただきたいと思います。

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出口 康介（イデグチ　コウスケ）

みなさん、こんにちは。
中小企業売上アップコンサルティング専門　出口総合コンサルティングの出口です。

営業会議やチーム会議で『いつまでダラダラやってるんだ！』、『この仕事で儲かるのか？？』とイライラしたり怒鳴っていませんか？

『どうせこいつは何も考えていないから、いつものようにダラダラやってるんだろう』くらいに思っていませんか？

私も過去によく上司から注意されたものです…（汗）

私の場合は『現場を知らないのにうるさいなぁ！』と反抗していましたが(笑)

営業の現場ではモンスタークレーマー的なイレギュラー案件も含め、日々様々な案件をこなしています。

一見すると時間が掛かっていたり、儲かっていないように思える案件もあるかもしれません。

しかし、イライラしたり怒鳴っても何も解決しませんし、頭ごなしに叱りつけても営業マンのモチベーションを下げてしまうだけです。

経営者やマネージャーは『案件が長期化したり』、『採算割れ案件化する』のは、営業マンの責任ではなく、『営業現場に仕組みが無いから起こっている』という自覚を持つ必要があります。

営業する上では本当に当たり前の話なのですが、次の『５つのポイント』をしっかり押さえて営業・受注できている人というのは意外に少ないように思います。

１）最初に業務内容（＝ゴールと納期）と料金（＝対価、報酬）を明確に決める

２）決めた業務内容を越えるケース（＝既存業務と追加業務の明確な線引）を明確に決める

３）業務内容を越えた時の追加料金（＝追加業務の対価、報酬）を明確に決める

４）業務内容を越えた時の納期（＝業務終了の区切り）を明確に決める

５）修正・アフターフォローの範囲（＝無料対応と有料対応の線引）と期間（＝エンドレスではない期間）を明確に決める

ただ、これらを事前に決めても優しい営業マンだったら『（それくらい無償で）やってあげたい気持ち』と『合理的に進めるべき』という２つの想いが交錯します。

決裁権を持たない営業マンの辛いところですね…。

こんな場合に、会社として『一営業マンとしてどう対処すべきか？』を明確に決めて仕組み化しておくことが必要だと思います。

先ずは今の現場に『仕事を獲る仕組み』がちゃんと存在するか、理解されているかを確認することが先決ですね。

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みなさん、こんにちは。
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弊社の本業は船井総研時代からずっと取り組んでいる『経営コンサルティング』ですが、お客様のニーズに合わせて時流適応し続けていると、いつの間にか『コンサルティング以外の周辺の仕事』が増えてきています。

例えば、最近では『本業の卸業に加えてEC（イーコマース）をやりたいからECサイトを新規構築する』であったり、『別部門で運営しているEC事業の活性化のためのECコンサルティングをする』であったり、『コンサルタントの視点で売れるサイト（ECサイト、会社紹介サイトともに）を作って欲しい』などといった内容が増えています。

自らが望まずして環境（既存のクライアント様や新たにお声掛けいただくクライアント様の要請）が時流適応を余儀なくさせるということは、本当に素晴らしいことだと思っています。

クライアント様のニーズにお応えするために、弊社でも様々なサービスをどんどん付加していっております。

低価格で、短納期で、高品質のバナー制作＆通販を専門にする弊社運営の『激安!格安!バナー工場.com』もその一つです。

おかげ様で、弊社は本業の経営コンサルティング事業以外に４つのサービスを展開しており、間もなく５つめのサービスがローンチされます。

特に、新サービスは初期投資もそこそこ大きくて結構大変なのですが…(笑)

かといって、闇雲に商品やサービスを増やしていっている訳ではありません。

勿論、本業の『経営コンサルティング』をコアにして、それを活かせる／活きる事業に特化して事業領域を広げていっています。

ですので、いわゆる『事業の多角化』ではありません。

多角化で成功するのは、『余程の天才経営者』か『超ラッキー』な場合しかないと思います(笑)

過去の名だたる企業の多角化失敗の歴史を見れば解る通り、仮に『上手くいったように見えて』も、それは短期的な成功であり長期的には決して上手くいくいっていないように思います。

時流適応して商品やサービスを付加し続けることは企業の宿命なのですが、本業（強み）を活かせているかどうかで勝負は決まると思います。

どれだけ画期的な商品やビジネスモデルでも、本業（強み）を活かせない（力相応ではない）領域では真似された時点で終わってしまいますからね…。

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