「活きたお金の使い方」

私の顧問先は全て中小企業の経営者です。それも、非常に優秀な経営者ばかりで、金銭的な余裕を持った方が多いです。

少し前に、ある顧問先企業の幹部会議の席でこんな発言をした方がいました。

「社長はお金を持ってるから、ちゃんと俺らの面倒を見てくている」

この真意は、うちの社長はお金に余裕があるから、必要以上に高額な報酬を取らず、自分たち社員の報酬や福利厚生の充実に回してくれているという事です。

これまで長年に渡って高額な報酬を貰ってきて、経営者としての晩年は金銭的な余裕があるため、自分ではそれ程高額な報酬を取らず、『未来のために投資する』。

本来、もっと取れるはずの報酬を会社の為に、若手の為、地域社会の為に使うという考え方です。まさに『世の為、人の為』です。

私は昔から『活きたお金の使い方』を多くの経営者の皆さんから教えられてきました。

自分のためだけではなく、人を幸福にするために、社会をもっと良くするために惜しまず身銭を切るというお金の使い方です。

私は、幸田露伴が自著『努力論』の中で述べている『幸福三説』の中の『分福』や『植福』に近い考え方としてとらえています。

そういった『活きたお金の使い方』が出来る経営者には、安心して人がついていきます。やはり、何よりも大事なことは、先ずは我が子（自社の社員）の物心両面の幸福を実現することではないでしょうか。

「給料は上げないけど頑張れ」というような虫の良い話は社員には通用しません。

ましてや、部下には低賃金で重労働をさせておいて、経営者が自分だけ美味しいものを食べ、高級車を乗り回して私腹を肥やすというのは言語道断です。

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〒532-0011　大阪市淀川区西中島5-6-13　新大阪御幸ビル6F

TEL：0797-20-1183　/　Mail：ideguchi@ide-con.com

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「優秀な人材を集めるには」

優秀な経営者の下には優秀な人材が集まってきます。逆に、優秀でない経営者の下には優秀な人材は集まりません。

経営者が「優秀」かどうかの尺度は様々ですが、一番の尺度は「人間力と人徳」でしょう。

様々な古典にも書かれているので皆さんもお分かりの事と思いますが、「徳こそが全てである」ということです。

また、「人間力」も重要です。いつ、どのような時でも、常に相手の立場で物事を考え、相手の立場で物事を実行出来るということです。

稲盛和夫氏はこの「人間力」を「利他の心」と仰っています。「利他」とは他人を思いやる心であり、その逆は「利己＝ワガママ」ということです。

企業経営者の使命は、経営する企業を成長させ、存続させることです。

そのためには、優秀な人材を集めて事業を大きくさせていかなければなりませんし、バトンタッチするために次世代の人材を育てなければなりません。

優秀な人材を集め、次世代を育成しようと思ったならば、やはり経営者自身が第一線で活躍し続け、勉強し続けなければなりません。

現場で誰よりも圧倒的な成果を出し続け、他の誰よりも一生懸命に勉強し続ける中で「人間力と人徳」の大切さに気付き、より高次元の「人間力と人徳」を習得するために、また努力を続ける。

このプラスのサイクルを回し続ける努力をしている経営者が優秀な人材を集められる立派な経営者になっていくのだと思います。

間違っても「俺は社長だから、もう何もしなくていいんだ」などと勘違いしてはいけませんね。

自社の部下だけではなく、お世話になっている様々なステークホルダーからも「この人についていこう」と思ってもらえるような「人間力」と「人徳」を備えた大人（たいじん）になるために、今後も地道な努力を継続していこうと思います。

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令和三年四月号の「致知」は稲盛和夫氏の特集記事でした。

令和三年四月号の「致知」で、元・KDDI社長の小野寺氏の記事を拝読して、非常に多くの人材が稲盛氏の薫陶を受けたのだと改めて実感すると共に、稲盛氏や松下幸之助氏から直接経営者やリーダーとしての指導を受けられた皆さんのことを羨ましく思います。

また、創業者は元より、経営者が自身の「理念」や「哲学」をいかにして部下に浸透（理解）させるか、いかに「人づくり」が大事であるかについても、勉強させていただきました。

『企業経営はトップの理念と人で決まる』と実感します。

さて、今回の記事の中で、私達が学ぶべきポイントがいくつかありましたが、特に４つのポイントに絞り込んで感想を述べたいと思います。

１）部下とのコミュニケーションの取り方
今回の記事で、稲盛氏は「上司としての聞き方、謝り方、叱り方、納得のさせ方」の天才であると感じました。

部下の話を聞くこと一つとっても、なかなか出来ることではありません。松下幸之助氏も日本電産の永守会長（本特集に出ておられます）も、日本の名経営者と言われる皆さんは、いずれも部下とのコミュニケーションの取り方に秀でていると思います。

２）経営哲学の浸透のさせ方
小野寺氏は、記事の中で「稲盛さんは仕事や行動を通して具体的にフィロソフィを教えてくれていたことに後で気付いた」と言われています。

大東亜戦争における日本国連合艦隊司令長官の山本五十六は「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、褒めてやらねば人は動かず」と言っていますが、稲盛氏の「背中で語る指導方法」は、昔から日本の社会の中で受け継がれてきた人材育成手法なのだと思います。

ここで重要なのは、その時は分からなかったけど、自分も経営者やリーダーの立場になって初めて気づくということが大事なのだと思います。

「あの時のご指導のお陰です」と、将来、自分の恩師に感謝を伝えられるような人間関係を構築するというのもまた、間接的な人材育成なのではないかと思います。

３）決断の仕方
松下幸之助氏は「血が出る程考えたんか？」と部下に問いただしたと言われています。稲盛氏は、それを「考えに考えて考え抜いて肚に落として決める」という表現で部下に指導されました。

経営者は「生きるか死ぬかの経営判断」をしなければならない時が必ずやってくるわけですが、ちょっとやそっと考えたくらいで結論を出してはならないということを肝に銘じて覚えておかなければなりません。

４）経営者・リーダーのスタンス
小野寺氏は、リーダーの常日頃の経営スタンスとして、以下の三点を稲盛氏から学んだと言われています。

「経営者は楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に行動する」

「経営者は絶対に嘘をついてはならない」

「経営者は経営状況について常にオープンにする必要がある」

この三つの格言を見て、私は二重作社長をイメージしました。特に「悲観的に計画する」という点については、「常に数字をシビアに見る」ということであると理解しました。これは、数字に強い二重作社長にぴったりと当てはまるのではないでしょうか。

今回の特集号では、これまで稲盛氏に直接薫陶を受けた皆さんが様々な自己体験を語られていますが、稲盛氏が後進に常に指導されている通り、全ての経営指標として、「人間として何が正しいか」ということを根底に持っていれば、何をやっても人が付いて来てくれるし、良い商品やサービスを生み出すことが出来るし、顧客も創造出来るし、企業を存続出来るのだと思います。

結果として、企業の大小は別にして、売上も利益も出せる京セラやKDDIやJALのような超優良企業になっていくのではないでしょうか。

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