みなさん、こんにちは！
法人営業（BtoB）コンサル＆集客支援専門の出口総合コンサルティングの出口です。

今日は朝一の飛行機で関東に出張でした！

顧問として7年目を迎える埼玉県の流通企業様の新規事業に関するコンサルティングでした。

本業は卸業（問屋業）ですが、積極的に小売に参入されて、毎年安定した成長をされています。

ただ、小売といっても、これまでは大手小売業の店舗にテナントとして入る形態だったのですが、今回は『スーパー』という形で、全て自社運営の形で本格的に参入することになりました。

この本格参入の経緯として、実は以前から取引があった卸先から、『経営不振』と『後継者がいない』という相談を受け、これまでお世話になってきたこともあり、今回は友好的に買収することになった訳です。

元々、『5ヵ年計画』の中で、『2016年度に自社直営スーパーをOPENさせよう』という計画もあり、その前哨戦という意味もあります。

いずれにしても、もし引き受けなければこのまま倒産してしまう程、経営は悪化していましたので、『継続』か『倒産』の二者択一しか出来なかった訳です。

勿論、古いスーパーですので、引き受けるには相当な初期投資を伴います。

具体的な金額は書けませんが、本当に大きい金額です。

おそらく、同規模の同業社では受けれないくらいの大きい投資です。

しかし、このままいくと先は読めているので、経営者として『雇用は守ってやらなければ』という温情もあり、本来は『経営不振企業の再生』ですので、大きく経費削減（主に人件費）を行うところですが、若干の給料の見直しをして、皆さんを引き受けることを決断されました。

経営コンサルタントの立場としては、再生案件なので、ここは人件費カットをアドバイスするところなのですが、私も社長のご判断に賛成しました。

このようなケースで人を切ることは必要ですし、一番早く再生の成果を出せるアクションです。

が、やはり地域に根付いたスーパーで20年以上商売をしてきたことや、これまで頑張ってこられたスタッフの皆さんのご家族の生活までを考えると、やはり今回の判断が正しかったのだと思います。

勿論、この判断を下すに当たっては、十分な数値計画を組みました。

100％上手くいくか？と言われると、おそらく私も社長も即答は出来ませんが、自信はあります。

本日、私も参加して正社員の全員と面談を実施しましたが、ほぼ全員が減給になったにも関わらず、部屋を出ていく時に『ありがとうございます。これからもよろしくお願いいたします』と言って出て行かれました。

皆さんの安どの表情を見たその瞬間、『やはりこの判断は間違っていなかった』と私は確信しました。

この判断が正しかったのだと振り返れるように、4月のリニューアルOPENから全力でやっていくつもりです。

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出口 康介（イデグチ　コウスケ）

みなさん、こんにちは！
法人営業（BtoB）コンサル＆集客支援専門の出口総合コンサルティングの出口です。

同じテーマで悩んでいる経営者が多いためだと思いますが、昨年くらいから『人が辞めない会社にするにはどうしたら良いか？』とか『今の若者をどう育成していけば良いか？』というようなお話しをよく耳にするようになりました。

勿論、今に始まった訳ではなく、船井総研時代からずっとこのテーマは耳にしてきました。

最近は、いわゆる『ゆとり教育世代の若者の扱い方』といった意味でこれらの課題を聞くようになっています。

その点では、これまで誰も経験したことが無い状況だと言えるでしょう。

そのため、誰にも答えが判らないのです。

『言われるまで自発的に動こうとしない…（指示待ち人間が多い）』

『ちょっと叱ったらすぐにすねる／逆切れする／辞める…』

『責任感が無い…』

しかし、よく考えてみれば、自分の新卒時代はどうだっただろうか？

『俺はもうちょっとましだった！（笑）』とも思いますが、今の若者と比較して、それ程大きな違いは無かったのでは？

そうです、皆さんの経験値とレベルが上がったので、今彼らを見るとどうしても『今の若者は…』となってしまうのです。

あれっ！？これって大昔から言われてないですか！？

確かに、昔に比べたら指示待ち人間や常識を知らない若者が増えたかもしれません。

教育や親の育て方や社会環境の変化によって、その割合は増えたり減ったりすると思います。

であれば、最初からその覚悟で、採用したら『この若者たちをどう育てるか？』と前向きに考えた方が良いと思います。

今の時代に合わせて『ゆったりした社風』を創るも良し、昔のように『徒弟制度のような厳しい社風』を創るも良しです（笑）

一番いけないのは、何も知らない、分からない、考えられない彼らを『自由』という名の下に『放置してはいけない』ということです。

個人的には、私が自ら選んでそういう環境に身を置いてきたということもありますが、最初の3年は強烈に厳しい環境下で育てた方が良いと思います。

そこで辞めてしまえば仕方ないことです。勿論、しっかり愛情を掛けて育てる前提です。

『ライオンは自分の子を谷底に突き落とす』と言いますが、それは何もただ厳しい訳ではありません。

『ここで谷底から這い上がって来れないなら、これから待ち構える厳しい野生の世界で生きていくことは出来ない。それならここで死んだ方が良い』という強烈な愛情の裏返しです。

将来を期待しながら厳しい環境で育て、そこから這い上がってきた人材こそ、将来の幹部・経営者になっていくと思います。

まさに、『可愛い子には旅をさせろ』ですね。

皆さんはどのようにお考えでしょうか？

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出口 康介（イデグチ　コウスケ）

みなさん、こんにちは！
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本日はコンサルティングに出ています。

今日のコンサルティング事例は、毎月定期顧問でお伺いしている埼玉県の企業様のお話しです。

この企業様へは、船井総研時代を入れて7年間通わせていただいております。

その間、売上は2.5倍になり、業界平均で昨対比100％割れが当たり前の業界で今季も105％の安定成長で着地しそうです。

既に4月からの来季においても、余程のことが無い限りおそらく105％～110％の成長率で着地する予想です。

この予想は決して適当に言っている訳ではありません。

4月にOPENする自社小売店舗の売上と、夏場以降に新規で入る予定のテナント店舗の売上を考慮した上での数字ですので、大きく外れることはないのです。

実はこの数字予想は『五ヵ年計画』で3年前から読んでいたものです。

3年も前から将来の業績が分かっている。経営者にとってこれ程有り難いことはありません。

なぜなら、確実に成長することが分かっているので、人材面や資金面やハード面（社屋、トラック、パソコンなど）について事前準備出来るからです。

つまり、『今年いくら必要で、来期はいくらで、3年後は…』と、必要なお金を勘定しながら具体的な経営計画を練れるのです。

小規模ながらも自分で会社をやっているので、この気持ちは本当によく解ります。

そして、その計画内容を社内外（外は主に金融機関ですが）にディスクローズして社内では一体化、社外には健全性をアピールするのです。

そうすれば社員は将来の自分達の生活が確保されるので安心して日々の業務に打ち込めますし、資金援助する金融機関もお金を貸しやすい訳です。しかも特別な金利で貸してくれます。

では、『五ヵ年計画』をしっかり策定すれば誰でも安定成長するのか？

勿論、そんなことはありません。

『五ヵ年計画』を実現可能な内容で、『人・物・金・情報の現状』に即して力相応かつ具体的に立案することは当然最重要のことながら、更に重要なのがその『実行と継続』にあります。

この企業様もしかりですが、計画を立てたからといって、全てが計画通りに上手くいく訳ではありません。

思いがけない要因（天災、経済動向の変化、法律や税制の改定などのどうにもならない外部要因）で計画が頓挫したり、延期になったり、ひどい時には中止せざるを得ない状況に陥ることもあります。

実際、昨年の春から夏にかけての天候不順で、この企業様の業績も大きく落ち込み、今期は目標数値を若干下方修正しています。

このように、自分達以外の大きな力によって『五ヵ年計画』というのは常に大きく影響を受けます。

それでも、様々なリスクヘッジや代替案、これまでの経験・ノウハウを駆使して計画の大幅な修正・変更を避けてきました。

また、最も重要である『計画の実行と継続』については、多少の無理を伴っても遂行する経営判断と経営資源が必要です。

このように様々な努力をしながら3ヵ月に一回は経営陣が『五ヵ年計画』の進捗を確認し、微調整しながら毎年目標通りに業績を着地させてきました。

私の役割は、一緒に『五ヵ年計画』を作成した5年前から第三者（コンサルタント）として冷静かつ慎重に計画の中身と進捗を見ることにあります。

そして経営陣と力を合わせて計画のPDCAを回すお手伝いをしています。

そして時には嫌な役回りも引き受けます。

今日は、『一体化』と『会社全体の情報共有』のために毎月開催している全社会議を批判する意見が聞こえたので、『会社を良くして皆さんの生活も良くしようと頑張っている今の方向性に賛同出来ないようなら辞めてもいいです』と言ってしまいました。

それくらい私は本気でコンサルティングをお引き受けしています。

話がそれましたが、計画を立案して実行に移し、継続し続けることの大切さを改めて実感した一日でした。

これは何も会社全体の経営計画だけに言えることではありません。

例えば、ECサイトの運営にしても、売上や利益の計画を立て、具体的なアクションプランを立て、悪ければ軌道修正しながら運営していくことと同じです。

営業でも同じ、製品の製造でも同じことが言えますよね。

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出口 康介（イデグチ　コウスケ）

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船井総研で教えてもらった考え方（仕事の取り組み方）の一つに『即時処理』というものがあります。

読んで字のごとく、意味するところは至ってシンプルです。

『（何事も今日出来ることは明日に持ち越さず）すぐにやる』という意味です。

ところが、自分に甘い人間（＝自分）にとって、即時処理はやろうと思ってもなかなか完遂出来るものではありませんでした。

しかし、自分で商売を始めると全部自分でやらなければなりませんので、どうしても即時処理が必要になります。

物事には、『自分だけの事』、『相手（他人）も関わる事』、『相手だけの事』がありますが、特に『自分だけの事』については後回しになってしまいがちです。

しかし、『自分だけの事』も含め、全ての事を即時処理するように心がけるととんでもない成果を得ることが出来ます。

【即時処理して得られる成果】

●今出来る事はすぐに実行するので時間を有効に使えるようになる

●時間を有効に使えるようになるので予定を立てやすくなる

●予定を立てやすくなる仕事の整理が出来る

●仕事の整理が出来るのでミスが無くなる

●ミスが無くなる余計な時間を使わなくて良くなり時間が余ってくる

●時間が余ってくるこれまで出来なかった事に着手出来るようになる

●これまで出来なかった事に着手出来るようになるので業績が上がる

つまり、『良い時間の使い方』が出来るようになって、お客様にもスピーディーに良い提案ができ信頼されるのだと思います。

皆さんも、ぜひ騙されたと思って一度やってみてください。絶対に損はしません。

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出口 康介（イデグチ　コウスケ）

みなさん、こんにちは！
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2014年1月22日、元楽天イーグルス　田中将大選手がＮＹヤンキースに入団することが決まりました。

契約金は何と7年契約で総額１億5,500万ドル（約161億円）、1年に換算すると約23億円になります。

この他にも、スポーツメーカーとの専属契約やＣＭ出演などもあるので、収入はもっと大きくなるでしょう。

若干25歳にしてすごいですね！！

ご存じの通り、田中選手は昨年プロ7年目で『24勝0敗1セーブ　防御率1.27』、『最多勝』を獲得しています。

プロ野球に精通している訳ですが、文句無しですね。なので、この報酬は当然のことと思います。

企業の業績で言ったら、『創業7年で1,000億円突破　最年少・最短で東証に上場』、『業界売上首位』といったところでしょうか。

かつては日本の一流スポーツ選手が海外に流出することを批判的に見る人も多かった時代がありました。

そういえばスラムダンクの安西先生も大学の教え子と流川楓が渡米することに反対していましたね…。

私の知るところでは、野球界では野茂秀雄選手、サッカー界では三浦和良選手がその先駆け的存在でした。

お二人の『挑戦』をきっかけに、世界が日本人アスリートに注目し、その後、日本のスポーツ界全体で海外への移籍が続き、今でもその流れは加速しています。

その甲斐あって、今では多くのスポーツ選手が世界各国のトップレベルで活躍し、日本のレベルアップに大きく貢献しています。

また、出戻りの選手に対して『海外で通用しなかったから日本に帰ってきた』などという批判的な意見もありますが、海外のトップレベルを経験した選手が日本のスポーツ界に戻ってきて活躍することは決して悪いことではないように思います。

なぜなら、『生で海外レベルに触れる』ことが出来るからです。

スポーツ界におけるこの現象を見ていて思うのは、会社組織でもこのような流れを作るべきだということです。

例えば、若くても実力があって結果（実績）を残した者には大きな対価を払うべきです。

この場合、『年相応にこれくらいで良いだろう…』ではダメだと思います。誰もが『あっ！』と驚くような破格の報酬を支払わなければならないと思います。

でなければ、かつての青色発光ダイオード訴訟のようなことが起きてしまいます。

そうなると優秀な人材は流出し、会社のイメージも悪くなって良い人財が集まらなくなってしまいます。

また、若くて実力のある人材には投資（留学、重役への抜擢など）し、応援する社風を築かなければならないと思います。

『かわいい子には旅をさろ』ですね。

そうやって若手で活躍する人材がいれば、その人材を目標に次の若い世代が育っていき、会社全体のレベルアップにつながっていきます。

かつての野茂選手やカズ選手さながらです。

勿論、優秀な人材であるほど、そのまま旅に出て帰ってこずに他の会社で更に活躍する、あるいは途中で辞めて自分で企業するなどといったことも大いに考えられますが、かつてご自身が企業された時に周囲の経営者や取引先から応援されたことを思い出して応援すべきだと思います。

そして、出戻りでも活躍出来る場所を作る必要もあると思います。

他で学んだことや経験をプラスに活かせる社風を創っていれば今度は忠誠を誓って懸命に尽くしてくれるのではないでしょうか。

それにしても、田中選手の今後の活躍は本当に楽しみですし期待しますね！

そして、彼を目指して多くの若い選手たちが懸命に練習し、日本の野球界のレベルがもっと上がることを願います。

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代表　出口 康介（イデグチ　コウスケ）

みなさん、こんにちは！
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商売をする上で、『仕掛け』は最も重要な項目の一つです。

ここで言う『仕掛け』とは、

『将来の売上を創るため事前準備』とも言い換えることができます。

例えば、ＢｔｏＣでもＢｔｏＢでも、

●チラシを作成してまく

●メルマガを作って送信する

●動画を撮ってＨＰで公開する

このような『攻めるアクション』全てが『仕掛け』です。

これらの仕掛けを、時系列ごとにしっかり見える化し、その期日通りに確実に実行すれば

将来の売上が見えてきます。

おそらく、『なかなか売上が上がらない・・・』とお困りの企業は、この『仕掛け』を

上手く作れていないか、実行し切れていないだけでしょう。

私が元在籍した船井総研というコンサルティング会社では、

『来月の仕掛けは？』

『（１０月以降は）来年の仕掛けは？』

と、しょっちゅう聞かれたものです。

チームリーダーは、これによって来季の予算（売上予想）を立て、会社に報告します。

つまり、『将来に向けて何も仕掛けをしない＝売上を創る気が無い』ということですので

そんな場合は、ひどくリーダーに詰められるのです。

来月の仕掛け、半年後の仕掛け、１年後の仕掛け・・・、仕掛けによっては『マンパワー』や

『コスト』や『時間』がかかりますが、経営者は売上に繋がるあらゆる

仕掛けを創り、

仕掛けを実行し、

仕掛け続けなければなりません。

そうでなければ、今は好調な売上もいずれ衰退し、売上低迷に悩む企業は

この先もずっと悩み続けることになります。

売上を上げたければ、先ずは仕掛け、次に仕掛け、そして最後に仕掛けです。

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出口 康介（イデグチ　コウスケ）

みなさん、こんにちは！
法人営業（BtoB）コンサル＆集客支援専門の出口総合コンサルティングの出口です。

会社は、商売全体（ビジネスモデル）の見直しを

定期的に実施しなければならないと思います。

そして、常に

１）自社の独自性（強み）を活かしたコンセプトになっているか？

２）それに合ったターゲットに向けて商売できているか？

３）コンセプトからぶれずに商売できているか？

４）より良いサービスを提供する努力ができているか？

 
これらを確認する作業が必要だと思います。

 
そして、これらを実行するために

①日頃から常にアンテナを高く持って勉強し、

②上手くやっている方々の研究をし、

③自社ではどうすべきか？を具体的に決め、

④それを実行する

 
大変ですが重要なので、３ヵ月に一回は一日使って

見直しすることをお勧めします。

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出口 康介（イデグチ　コウスケ）

みなさん、こんにちは！
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経営者と現場の『視点のギャップ』を埋めなければ、会社としても組織としても

それ以上の成長は望めないでしょう。

業績が停滞し、それが長引いた時に、毎日一生懸命仕事をしている現場からは

『仕入れが悪い』、『商品が悪い』、『客が悪い』、『●●さんが悪い』などなど・・・

様々な不満が一気に噴出します。

そりゃそうですね。

これまでと同じように、現場で毎日汗を流して一生懸命努力しているのに

思ったような成果が出ないとなれば、誰でもそうなります。

『自分達はこれまでと同じように頑張っているのになぜ！？誰が悪いんだ！？』

という感じです。

『頑張っている自分以外の誰か』に責任を転嫁せざるを得ません。

経営者は『自社の強み』を活かした長期的な視野で事業を動かしていますが、

現場は『その日の売上をどう作るか』を考えるのが精一杯です。

そこに『経営者と現場のギャップ』が発生するわけです。

その『ギャップ』を放置したままにするとどうなるか。

経営陣と現場の気持ちが離れ、会社や経営者に対する不満がつのり、

事故の増加、退職者の増加など、目に見える現象をはじめ、

モチベーションの低下、マイナス雰囲気の蔓延で会社全体の雰囲気が悪くなる・・・

などといった現象が次々に起こってしまいます。

経営者は、今の厳しい状況の中で『なぜ、それをやるのか？』、『（現場にとってはマイナスに

思えることを）なぜ続けるのか？』などの

”具体的な理由”を、現場が理解し、納得し、自発的に仕事に打ち込めるようになる

（業績が良かった頃と同じ状態に戻る）まで説明する義務があります。

『そんなの、いつも言っているから分かってるだろう？』ではダメですね。

分かってないから現場からの不平・不満が噴出しているのです。

特に、現場を回すリーダークラスの理解は非常に重要です。

『今、それを止めてしまったら３年後の会社がどうなるか？』を、理解を得るまで

説明しなければなりません。

普段から、飲み会などの親睦会で『日頃のコミュニケーションが取れているか？』や

朝礼や会議など皆が集まる会での『ベクトル合わせ（一体化）』が出来ているか？

これらが大きく影響していると思います。

経営者は、こういった努力を怠ってはいけないし、ここにこそ

『時間』と『コスト』をかけるべきだと思います。

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