みなさん、こんにちは。

中小企業売上アップコンサルティング専門　出口総合コンサルティングの出口です。

 

 

 

今日のテーマは『ゆとり世代の育て方』についてです。

 

 

 

「ゆとり世代」の若手社員の教育でお悩みになっている中小企業の経営者は多いと思います。

 

 

 

私の顧問先各社でも、この問題で大変苦心している企業が多いです。

 

 

 

「ゆとり世代」と聞くだけで拒否反応を示す方もおられるのではないでしょうか？

 

 

 

近頃の若者は「意欲がない」、「野心がない」、「欲求がない」など、

 

人間として生きるうえで必要な様々な要素が欠落しているといわれます。

 

 

 

確かに、若手研修などをやっていても

 

「お金は最低限あればそんなに多くは欲しくありません」とか、

 

「休日は漫画喫茶で一人でゆっくり過ごします」などといった意見を聞くと、

 

「若者の意識も変わったなぁ」と感じます。

 

 

 

私の世代などは、社会に出る前の学生時代のアルバイト時代から

 

「車は～～が欲しい、お金はいくら稼ぎたい、休日は彼女とドライブに行きたい」

 

など、欲求（欲望）だけで生きていましたので、確実に変化を感じます(笑)

 

 

 

苦労して自分で会社を興し、ある意味で自らの欲求（欲望）を満たしてきた

 

中小企業の経営者にとって、そのような現代の若者の意識は到底理解出来るものではないのでしょう。

 

 

 

「お前も頑張れば給料をどんどん上げてやるからな！」と言ってやっても、

 

当の本人は「いやいや、給料は食える分だけで結構です。その代り休みをください」と思っている。

 

 

 

「水と油」のような意識のギャップに困惑する経営者が多いのも頷けます。

 

 

次号へ続く…。

 

 

 

 

 

 

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血縁関係（血統）だけで会社を継ぐことを「血脈で継ぐ」というそうです。

 

 

 

それに対して想いや理念などを深く理解・修得して会社を継ぐことを「法脈で継ぐ」というそうです。

 

 

 

いうなれば「先代の魂ごと会社を継ぐ」ということでしょう。

 

 

 

但し、「法脈で継ぐ」というのはそんなに簡単なことではなく、先代に対して

「自分は足もとにも及ばない」という畏敬の念をもって「守・破・離」を完璧に遂行して

継いだ場合にのみ「法脈で継ぐ」ことが出来るのだと思います。

 

 

 

職業柄、若い後継者が会社を継ぐに当たって、「先代のやり方は時代遅れだ」とか

「先代のやり方は間違っている！」というようなことを言って、やり方を抜本的に変えて

しまうというようなことを見聞きしますが、往々にして失敗するケースの方が多いようです。

 

 

 

例えば、営業のやり方について、これまでの「飛び込み的な営業手法」や「御用聞き的な営業手法」

のようなアナログ営業について、「効率が悪い」と言ってITを導入して効率化を図るというようなケースがあります。

 

 

 

「営業の本質」を理解せず、どこかの営業セミナーや営業ノウハウ・テクニック本を読んで

アナログ営業を否定するといったことはよくあることです。

 

 

 

営業の経験が無いのに、セミナーやスキル本の内容を鵜呑みにして頭でっかちになってしまい、

「飛び込み営業」や「御用聞き営業」は古いやり方だと決めつけてしまう。

 

 

 

私も長年営業マンをやってきて、それなりに「営業とはどういうものか」を理解していますので

アナログな営業手法が悪であるとは全く思いません。

 

 

 

むしろ、「効率的な営業」だと思い込んでいる素人営業マンで溢れかえっている現在は、

アナログ営業の方が効果が出やすいと思います。

 

 

 

これは、営業に限らず、経営者業全てについて言える事だと思います。

 

 

 

若い後継者が「法脈で会社を継ごう」と思ったら、先ずは素直に

「先代社長が何を考えてそのような手法を採っていたのだろうか？」

を考え、理解し、自分でも実践して先代と同じくらい（それ以上）のレベルに到達することです。

 

 

 

「先代社長の考え方の本質」を理解出来ないうちは何をやっても上手くいかないと

思った方が良いでしょう。

 

 

 

どう考えても、「守・破・離」でいうところの「離」からいきなり入って上手くいく訳がないのです。

 

 

 

いきなり「離」から入って上手くいくような経営者は家業を継ぐ前に

自分で会社を興して成功しているでしょう。

 

 

 

家業を継ぎ、自分の代を経て、また次の後継者へバトンタッチしていくつもりであれば、

自分自身が素直に先代の経営を「守・破・離」で受け継がなければなりません。

 

 

 

変に肩肘張らず、先代の偉大さを認め、素直に先代の経営を「守・破・離」することから

「法脈継承」の第一歩が始まるのではないでしょうか。

 

 

 

 

 

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『うちは中小企業で若者が集まらないうえに昨今の人手不足で全く採用ができない…』

 

 

 

ここ数年、このような経営者の嘆きを耳にします。

 

 

 

確かに、昔から地方の中小企業は採用に苦戦してきました。

 

 

 

時代背景もあって、「安定した大企業に行きたい」と思う学生が多い事も確かでしょう。

 

 

 

しかし、「理由」はそれだけではないと思っています。

 

 

 
『知識偏重型の教育が子供たちの人間的な成長に悪影響を与えている』

 

 

 

愛読書である「致知」に登場する教育関係の学者さんや経営者の皆さんはそのように仰っています。

 

 

 

致知出版社の藤尾社長も、これまでのご経験からこのような事を仰っています。

 

 

 
『人間として、徳性を養うことと知識・技能を養うことが重要である。

 

　我々は、その両立を図るべきで、特に、人間性向上のための人間学が重要である』

 

 

 

※徳性を養うことを「人間学」と言う。

また、徳性を養う「人間学」を「本学」と言う。

 

 

 

※知識・技能を養うことを「時務学」と言う。

また、知識・技能を養う「時務学」を「末学」と言う。

 

 

 

『戦後教育では、知識・技能を養う「時務学＝末学」に偏重した教育が行われてきた。

 

 

 

その為、道徳（人間としての徳を修める道）を教えなくなった。

 

 

 

そこに戦後教育の問題がある。最近頻発している親殺しや子殺しは、そのへんに理由があるのではないか』

 

 

 

なるほど、全てがそうだとは言い切れませんが、そのような側面は大いにあるのかもしれません。

 

 

 

企業における人材育成についても、「知識・技能」ばかり教え込むのではなく、現場に根差した

「人間性向上」に注力しなければならないと思います。

 

 

 

企業の採用活動についても、大学名（学歴）ではなく、『人間性重視』の採用を心掛けるべきでしょう。

 

 

 

 

これまでに、

 

 

・どのような目標を設定し

 

 

 

・どのような事に注力し

 

 

 

・壁を乗り越え

 

 

 

・誰に感謝しているか

 

 

 

 

そういった質問を投げかけることによって、その人の「人となり」を理解することが出来ると思います。

 

 

 

そう考えると、採用側の人間的なレベルの高さも必要であるということになります。

 

 

 

採用後に定着して頑張ってくれるかどうかという視点で考えると、今の会社のレベルに合った

人材しか来てくれないし、残ってくれません。

 

 

 

優秀な人材を採ろうと思ったら、人間的な企業レベルを上げる必要があるのです。

 

 

 

若者が集まらなくて採用出来ないと嘆く前に、自社の現状のレベルを理解することから始めるべきでしょう。

 

 

 

周囲の評判、見た目（建物とその周辺状況）、面接者の身だしなみや言動など、

面接を受ける側も会社の事をよくよく見ているのです。

 

 

 

選ぶ側が、実は選ばれているという自覚を持つ事も大切ではないでしょうか。

 

 

 

 

 

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ある会社を訪問した際に、来客席の卓上に置かれていた『会津藩　什の掟』という

日めくりカレンダーを見ました。

 

 

 

ご存じの方も多いと思いますが、日本的な躾の在り方をそのまま表現していて心に沁みました。

 

 

 

/////////////////////////////////////////////////

 

一、年長者（としうえのひと）の言ふことに背いてはなりませぬ

 

 

 

一、年長者にはお辞儀をしなければなりませぬ

 

 

 

一、嘘言（うそ）を言ふことはなりませぬ

 

 

 

一、卑怯な振舞をしてはなりませぬ

 

 

 

一、弱い者をいぢめてはなりませぬ

 

 

 

一、戸外で物を食べてはなりませぬ

 

 

 

一、戸外で婦人（おんな）と言葉を交へてはなりませぬ

 

 

 

ならぬことはならぬものです

 

/////////////////////////////////////////////////

 

 

 

六項目などは今では当たり前の習慣になりつつある内容なだけに違和感を感じる方も多いと思います。

 

 

 

しかし、私の親の世代などはかなり口うるさく言われていたようです。

 

 

 

昔は「食物を食べる」という行為そのものに躾的な要素が大いに含まれていたようです。

 

 

 

　・生き物（動物の命）を食べさせていただくことへの感謝

 

 

 

　・天の恵み（作物）への感謝

 

 

 

　・（貧しい中でも）食べられること、空腹を満たせることへの感謝

 

 

 

　・食事作法、マナーの学習

 

 

 

　・序列（祖父、父親の権威）の学習

 

 

 

親からはこのような話を聞いたことがあります。

 

 

 

そして、最後を締めくくる『ならぬことはならぬものです』という一文。

 

 

 

おじいちゃんやおばあちゃんから諭されているかのような、優しくも厳しい締めくくり方が

何とも言えない納得感を醸しだしています。

 

 

 

子供たちへの躾は勿論ですが、会社に入ってからの社員教育として、各社でもこのような

『訓示（＝会社のルール）』を明文化することが大切ですね。

 

 

 

薩摩藩には「什の掟」に似た「郷中（ごじゅう）」というものがあるようです。

 

 

 

いずれも中学生以下の幼少期に徹底して叩き込むことが重要なようです。

 

 

 

会社での躾も、入社五年くらいまでに徹底して浸透させないと、時機を逃してから

（悪い習慣が身に付いてしまってから）やっても効果は出にくいでしょう。

 

 

 

 

 

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企業経営においては常に「全体最適」を考えなければならないと思います。

 

 

「全体最適」とは、企業経営において様々な「判断」が伴う場合の「最大公約数」、「経営のバランス感」といったところです。

 

 

この感覚を鍛えていかないと「長期的な企業経営」は難しいと思います。

 

 

残念ながら短期間で消えていく企業の多くは、このバランス感が無いトップが経営していたのではないかと思うくらいです。

 

 

そういう意味では、多くのベテラン経営者（トップ）はこの感覚が特に優れているから社長をやっているし

長年に渡って会社を存続させることが出来るのだと思います。

 

 

しかし、「全体最適」を社長に任せている中小企業の次期経営者などの若手幹部は別です。

 

 

日頃は経営判断の多くを社長のそれに委ねており、自分で判断する機会が少ない（ワンマンなのでそうせざるを得ない）ので、いざ自分がトップに就いた時に「全体最適」のバランス感が問われます。

 

 

自分で意識してこの感覚を磨いておかなければ企業の存続に影響しかねない失敗をする可能性があるように思います。

 

 

つまり、彼ら次期経営者候補が「全体最適」の考え方が出来るかが企業存続・成長のポイントであるように思います。

 

 

 

●事業の方向性

 

 

●人事（昇格・降格、配置など）

 

 

●投資

 

 

 

例えば、これらの項目は、「全体最適」で進めないと間違いなく内外からの反抗は必至です。

 

 

もしかしたら「全体最適」のつもりの判断でも、そうでないかもしれない、見落としている部分があるかもしれないので

見える部分での反抗はウェルカムです。

 

 

しかし、影で行われる見えない反抗はたちが悪い。

 

 

特に、他人を巻き込んで経営者や会社の悪口を言う、集団で突然辞めるといったケースなどは最悪です。

 

 

「全体最適」感は、生まれながらに天才的な素質として備わっている場合と、年齢を重ね経験を積むことで

醸成されるものがあると思います。

 

 

私を含め、多くの経営者（次期経営者）は年齢を重ね経験を積むことでしか精度を上げることは難しいです。

 

 

だからこそ、失敗しながら多くの経験を積むことが必要だし、色々な場に出て行ってたくさんの優秀な経営者に

教えを乞うことが必要だと思うのです。

 

 

 

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